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2020年5月8-10日
重庆国际博览中心·悦来馆

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看别人的败局没用!餐饮老板的成功是这样“练”出来的
作者:    发布于:2019-10-11 14:13:46    文字:【】【】【

先问一个问题: 

你喜欢看成功的案例,还是喜欢看失败的案例? 

先别急着回答。 

因为这个答案可能暴露你的认知层次,以及企业规模。 

从我掌握的数据来说,很多餐饮人,喜欢看失败的案例。

像一些教餐饮人如何躲避大坑的文章,往往点击率更高。

很多人认为,失败案例比成功案例,更具有借鉴意义。

这看似非常正确:成功是不可复制的,而失败却更具有共性。

其实不是的。

你最后会发现,很多人填坑的结果,获得的是共同认知——就是餐饮的基本常识。

也就是“年年岁岁坑相似,岁岁年年人不同”。

我还发现,越是企业做得好的老板,越关注优秀案例,在他们看来,关注优秀者才能让自己更优秀,因为成功者更具有全局观。

有人把这种认知差称为认知分层。 

一场谈话引发的思考: 失败真的是成功之母吗? 
其实,很多年前,我也很喜欢看败局,也相信失败是成功之母。甚至把《大败局》读了不下五遍。

后来,我采访了一个“大企业家”。

这位企业家,经营企业30年,成功跨越多个经济周期,实现企业持续、并匀速发展。

更厉害的是,他通过发展一个企业,改造了一个行业。

有一次,他说:“小王啊,你看我做企业,就是三个法宝: 资本、技术、人才。

“在我们企业还很小时,我果断要融资,有了资本的力量,我们才能引进技术。”

“我非常重视技术,从全世界引进先进的技术。当初,很多人都反对我花大价钱买国外的技术,现在他们知道,有些人办不到的事情,技术可以帮你开拓市场。”

“人才也是我们的法宝。我这么多年,就是在折腾人才。一是用制度考核人才;二是用重金引进人才。”

这一次谈话的核心思想,成为我认识梳理餐饮业的“照妖镜”。

我先后提出餐饮经营分为两种:一种是开饭馆,一种是做公司。餐饮业当前的主潮流是“公司化进程”。

这一次谈话,也让我重新思考:看太多失败案例,并不能让人感知到正确的方法。

再后来,华杉也提到同样的观点,他说“关注不幸的家庭,并不能让你获得走向幸福的方法。”

其实不管人生,还是公司,都是这样的。

有时候,太局限于小挫折,小失败,会失掉了大方向,大机遇。 

英国率先完成工业革命,也很早就造出了汽车。可惜,因为曾经发生汽车撞人事件,为了保持行人的权益,英国在1865年颁布了《红旗法令》。

《红旗法令》规定,蒸汽汽车在市内最高时速不得超过3.2公里,在市郊每小时不得超过6.4公里。

为了避免撞伤行人,《红旗法令》还要求,汽车行驶时,必须有一人手执红旗在汽车前方55米处步行。

这样一来,蒸汽汽车直接变成了蒸汽轿子,完全失去了意义。尽管后来这个法案在一片反对声中被废除,却使英国失掉了汽车工业崛起的最佳机遇期。

再换个角度来说,很多时候,试错,往往是走向变革性成功的正途。

因为人的一生,都在为认知买单。

所以现在,我已经把《大败局》扔掉了,我也很少写失败的案例。因为我更相信,一个成功激发又一个成功。

观摩100场“小败局”也拼凑不出成功的底层逻辑 
我在《道哥下午茶》里,多次重复一个金句:成功不是盲目的试错,而是有目的实践。

相对于失败的案例,成功案例呈现的是一个完整的状态,会打开你的思维和眼界。而失败案例只是一个片断,常常会把你的思维局限在某个环节。

比如,成功案例企业是阶段式成长的,先从产品开始,然后扩展门店,再经历品牌、组织力、供应链、组织力的二次调整,企业文化等。而失败案例,往往卡在其中一个环节就结束了。

我梳理了西贝30年的成长路径,发现阶段式成长的节奏很明晰。 

之后,我又梳理了海底捞、九毛九、巴奴、喜家德、乐凯撒等企业的成长历程,他们都呈现出“阶段式成长”。 

相反,我梳理一些老字号和网红企业,却看到他们要么停留在某个环节,坐看时间累积。

我接触到很多餐饮企业,有死于股东意见不合的;有死于店长离职;有死于经营不善的;有死于产品不行的;有死于学习外婆家和西贝的;有死于打折促销的。

看了太多的失败,忽然觉得,在餐饮业,成功是相似的,而失败反而各有各的不同。看了太多的失败,反而更加分不清成功的路径到底在哪里,到底哪个问题才是根本问题。

在失败的案例中,就会陷入到碎片化认知中。与其只摸100个大象的大腿,不如摸一只完整的大象。

其实,餐饮业也有自己的底层逻辑。 

摸准餐饮底层逻辑  在正确的路上刻意练习 
在《刻意练习》这本书中,一个核心观点就是“专家级水平是逐渐地练出来的。 ”而“正确的练习”是高效成功的关键。 

作者说,不论在什么行业或领域,提高技能与能力的最有效方法全都遵循一系列普遍原则。

借用这个理念,我认为餐饮经营也有一个关键,就是要认请“公司的逻辑”。

公司逻辑,并不是一个很空洞的词,而是规律。

简单说,我理解公司时,强调三个层面的认知。

一是认知公司管理者。 

管理者也是人,都逃不掉人性的束缚。

人性中的暴食、贪婪、懒惰、愤怒、骄傲、淫欲、嫉妒七宗罪,每个都是不定时炸弹。

比如,某知名电商公司脸盲症老板,就身陷不堪之中。而他的贪欲又使他在公司治理上,处于专制状态。

二是认知公司这个主体。 

公司是一个生命体。

它的成长,一是规模要长大;二是它的发展需要吸纳、整合更多的资源。

要获得这种能力,就需要试错、优化、升级。

公司的成长是阶段式成长,先从产品开始,然后经历品牌、组织力、供应链、组织力二次调整、企业文化等阶段。

在这个成长中,我还特别强调“规模”。因为规模会突破人性的局限。

举个例子来说:管理4家店,老板可以亲历亲为。要是管理40家店,老板就要信任团队,同时还要允许公司有灰色地带等。

三是认知经营的底层逻辑是数学关系。 

4月30日,在长沙分享会上,我提到一个现象:为什么同样的铺位,同样的租金,有的生意惨淡,有的生意火爆?

这其中,就是围绕人效、坪效、品类、客单价、动线人流量等,计算出品类、面积、客单价的数学关系,从而在没有开店之初,就基本上预测业绩和风险。

也就是说,一家店在没有开业之前,就可以测算出盈亏平衡点。

比如,商场租金一般是25元左右,小店面积一般在30平,每天的租金就在750元,再加上管理费用,每天成本就达到八九百,有些地方,甚至达到一千。

一个月算下来,成本在二万五到三万。按照比例,成本不高于销售额的20%才能活下来。

而这些小店,客单价通常在25-30元,位置一般是10个。假设一天接待一百人,才能做到3000元。

以成本是1000元,销售额是3000元计算,成本就突破了20%。更要命的是,很多店一天很难做到接待一百人。

这些底层逻辑,并非无章可循,却常常被选择性忽视,至于之做餐饮被一些人理解成了“玄学”。 

总结 
很多企业,不是死于他杀,而是死于自杀:不会算帐,算不清帐。

有意思的是,还有很多人把经营的底层逻辑“神秘化”。

有人说成功靠运气,有人说成功靠背景,还有人说“求之不得,反求诸已,要修心。”

经营的确是一件很苦的事情,老板们研修佛法、易经、圣经,希望通过心灵的成长实现公司的成长。

这无可厚非。但是,一个团队的成长不能只是依靠发愿,而要依靠有目的实践,在企业成长的每个阶段,完成战斗任务。   

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